7 TRANSFORMASI KEPEMIMPINAN

SEVEN TRANSFORMATIONS OF LEADERSHIP

Sebagian besar para psikolog perkembangansetuju bahwa apa yang membedakan pemimpin kebanyakan bukan dari filosofi kepemimpinan mereka, kepribadian mereka, atau gaya manajemen mereka. Tetapi, sebaliknya bahwa itu berasal dariinternal "action logic"(logika tindakan) mereka-bagaimana mereka menafsirkan lingkungan mereka dan bereaksi terhadap tantangankekuasaan atau keselamatan mereka. Bagaimanapun, relatif sedikit dari pemimpin yang mencoba untuk memahami logika tindakan mereka sendiri, dan masih sedikit  yang melakukanpenyelidikan terhadap kemungkinan untuk mengubahnya.

Tujuh Logika Tindakan

Berikut gambaran yang menunjukkan salah satu dari tujuh aksi perkembangan logika tindakan yang terdiri dari The Oportunist, Diplomat, Expert, Achiever, Individualist, Strategist, atau Alchemist. Pemimpin dapat bergerak melalui kategori-kategori ini dalam upayapertumbuhan kemampuan mereka, sehingga dapat dicermati bagaimanaLeadership Development Profile (Profil Pengembangan Kepemimpinan)dalam beberapa tahun kemudian yang bisa mengungkapkan apakah logika tindakan seorang pemimpin telah berkembang.

The Opportunist

Temuan yang paling menghibur adalah bahwa hanya 5% dari para pemimpin dalam sampel kami yang ditandai dengan ketidakpercayaan, egosentrisme, dan manipulativeness. Kami menyebutnya pemimpin ini oportunis, sebuah gelar yang mencerminkan kecenderungan mereka untuk fokus pada kemenangan pribadi saja dan melihat dunia dan orang lain sebagai kesempatan untuk dapat dieksploitasi. Pendekatan mereka ke dunia luar sangat ditentukan oleh persepsi kontrol mereka – dengan kata lain, bagaimana mereka akan bereaksi terhadap suatu peristiwa. Mereka memperlakukan orang lain sebagai objek atau sebagai pesaing yang bukan bagian dari mereka sendiri.

Opportunist cenderung menganggap perilaku buruk mereka sebagai sebuah legitimasi dalam memutus dan menolak tekanan dari dunia yang mengawasinya. Mereka menolak umpan balik, menjelmakan kesalahan, dan membalas dengan cara yang kasar.

The Diplomat

The Diplomatmembuat pemikiran maupun kondisi dunia di sekelilingnya dengan cara yang lebih ramah daripada Oportunis lakukan, tapi logika tindakan ini juga dapat memiliki dampak yang sangat negatif jika pemimpin adalah seorang manajer senior. Setia melayani kelompok, The Diplomat berusaha untuk menyenangkan rekan yang memiliki status yang lebih tinggi sambil menghindari konflik. Logika tindakan ini difokuskan pada memperoleh kontrol dari perilaku mereka sendiri-lebih dari pada mendapatkan kontrol dari kejadian luar atau orang lain. Menurut logika tindakan Diplomat itu, seorang pemimpin memperoleh penerimaan lebih kekal dan pengaruh oleh proses kerjasama dengan norma-norma kelompok dan oleh kemampuan memainkan peran sehari-hari dengan baik.Dalam memainkan peran pendukung atau konteks tim, jenis eksekutif ini memiliki lebih banyak saran atau usul. Diplomat menyediakan perekat sosial untuk rekan-rekan mereka dan memastikan bahwa perhatian dibayar untuk kebutuhan orang lain, yang memungkinkan mengapa sebagian besar diplomat bekerja di anak tangga paling junior dari manajemen, dalam konteks pekerjaan seperti pengawas garis depan (frontliner supervisor), perwakilan layanan pelanggan, atau praktisi perawat.

Diplomat akan lebih bermasalah dalam peran kepemimpinan tingkat atas karena mereka mencoba untuk mengabaikan konflik. Mereka cenderung terlalu sopan dan ramah dan merasa hampir tidak mungkin untuk memberikan umpan balik menantang kepada orang lain. Melakukan perubahan, dengan konflik yang tak terelakkan, merupakan ancaman besar bagi Diplomat, dan ia akan menghindarinya jika mungkin, bahkan ke titik penghancuran diri.

The Expert

Kategori terbesar dari pemimpin adalah The Expert yang jumlahnya 38% dari semua profesional dalam sampel kami. Berbeda dengan The Opportunist, yang fokus untuk mencoba mengendalikan dunia di sekitar mereka, dan The Diplomat yang berkonsentrasi pada mengendalikan perilaku mereka sendiri, The Expert mencoba untuk melakukan kontrol dengan menyempurnakan pengetahuan mereka, baik dalam kehidupan profesional dan pribadi mereka.Tak heran, banyak akuntan, analis investasi, peneliti pemasaran, insinyur perangkat lunak, dan konsultan beroperasi dari pada Logika tindakan Expert.The Expert adalah kontributor individu besar dikarenakan mereka mengejar kemajuan secara terus-menerus, efisiensi, dan kesempurnaan. Tapi sebagai manajer, mereka dapat menjadi masalah karena mereka begitu benar-benar yakin bahwa mereka benar. The Expert cenderung melihat kolaborasi sebagai hal yang buang-buang waktu ("Tidak semua pertemuan adalah buang-buang waktu-beberapa dibatalkan!"), Dan mereka sering memperlakukan pendapat dari orang yang kurang ahli dari diri mereka dengan penghinaan. Kecerdasan emosional yang tidak diinginkan atau dihargai.

The Achiever

The Achiever adalah seorang manajer yang mampu menciptakan sebuah tim dan suasana antar departemen yang positif. Kabar baiknya adalah bahwa sebagian besar, 30%, dari manajer dalam penelitian kami diukur sebagai The Achievers. Sementara itu, para pemimpin ini menciptakan lingkungan kerja yang positif dan memfokuskan upaya mereka dalam memberikan proses pengembangan, sisi negatifnya adalah bahwa gaya mereka sering menghambat berpikir di luar kotak.

The Achievers  memiliki pemahaman yang lebih kompleks dan terintegrasi dari dunia daripada manajer yang menampilkan tiga logika tindakan sebelumnya. Mereka terbuka untuk umpan balik dan menyadari bahwa banyak dari ambiguitas dan konflik dalam kehidupan sehari-haridikarenakan perbedaan interpretasi dan cara berhubungan. Mereka tahu bahwa transformasi kreatif atau menyelesaikan perselisihan membutuhkan kepekaan terhadap hubungan dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dengan cara yang positif. Achievers juga dapat diandalkan memimpin tim untuk menerapkan strategi baru selama periode satu sampai tiga tahun, menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan panjang.

The Individualist

Logika Tindakan The Individualist mengakui bahwa tidak ada dari logika tindakan lainnya yang "alami"; semua merupakan konstruksi dari diri sendiri dan dunia. Ide abstrak ini tampaknya memungkinkan 10% dari para pemimpin Individualist untuk berkontribusi pada nilai praktis yang unik untuk organisasi mereka; mereka menempatkan kepribadian dan cara berhubungan dalam perspektif dan berkomunikasi dengan baik dengan orang lain yang memiliki logika tindakan. Apa yang membuat individualist terpisah dari Achievers adalah kesadaran mereka dari kemungkinan konflik antara prinsip-prinsip mereka dan tindakan mereka, atau antara nilai-nilai organisasi dan implementasi dari nilai-nilai. Konflik ini menjadi sumber ketegangan, kreativitas, dan keinginan yang berkembang untuk pengembangan lebih lanjut.Individualis juga cenderung mengabaikan aturan yang mereka anggap tidak relevan, yang sering membuat sumber gangguan terhadap rekan maupun atasan.

The Strategist

The Strategisthanya 4% dari pemimpin. Apa yang membedakan mereka dari individualist adalah fokus mereka pada kendala-kendala organisasi dan persepsi, yang manadilakukannya sebagai proses perundingan dan transformasi. The Strategist juga mahir menciptakan visi bersama di berbagai tindakan logika-visi yang mendorong transformasi pribadi dan organisasi. Menurut Logika Tindakan The Strategist, perubahan organisasi dan sosial merupakan proses perkembangan berulang yang memerlukan kesadaran dan perhatian kepemimpinan.Dalam upaya menangani konflik The Strategist akan lebih menyenangkan daripada logika tindakan lainnya, dan mereka sangat baik dalam menangani penolakan naluriahseseorang untuk dapat berubah. Akibatnya, The Strategist merupakan agen perubahan yang sangat efektif.

The Strategist biasanya memiliki ide bisnis yang sadar lingkungan sosial yang dilakukan dengan cara yang sangat kolaboratif. Mereka secara bersama-sama berusaha untuk merangkai visi idealis dengan pragmatis, tepat waktu dan prinsip bertindak. The Strategist bekerja untuk menciptakan prinsip-prinsip dan praktek etika melampaui kepentingan dirinya atau organisasinya.

The Alchemist

Logika tindakan kepemimpinan yang terakhir sesuai data dan pengalaman adalah The Alchemist. Studi kami dari beberapa pemimpin kita telah diidentifikasikan sebagai The Alchemist menunjukkan bahwa apa yang membedakan mereka dari The strategist adalah kemampuan mereka untuk memperbaharui atau bahkan menemukan kembali diri mereka sendiri dan organisasi mereka dalam alur yang sangat penting. Sebaliknya, The Strategist akan bergerak dari satu keterlibatan atau situasike yang lain secara bertahap, namun The Alchemist memiliki kapasitas yang luar biasa untuk menangani secara bersamaan dalam banyak situasi di berbagai tingkatan. The Alchemist dapat berbicara dengan keduanya yakni raja dan rakyat jelata. Dia bisa menangani prioritas dengan segera mungkin tanpa pernah melupakan tujuan jangka panjang.

The Alchemist adalah individu karismatik dan sangat sadar akan perlunya kehidupan dengan standar moral yang tinggi. Mereka sangat fokus pada kebenaran. Memungkinkan bahwa yangterpenting, mereka dapat menangkap momen unik dalam perjalanan organisasi mereka, menciptakan simbol dan metafora yang dapat berbicara dengan hati dan pikiran orang.

TIPE	KARAKTERISTIK	KEKUATAN	KELEMAHAN
Opportunist	Memenangkan apapun dengan apapun kemungkinan jalan yang ada Berorientasi pada diri sendiri Manipulatif ; “membuat semuanya benar”	Baik untuk kondisi darurat dan pengejaran target penjualan	Hanya sedikit orang yang ingin mengikuti mereka untuk jangka panjang.
Diplomat	Menghindari konflik. Ingin milik; Taat terhadap norma-norma kelompok; tidak mengayun-ayun kapal	Mendukung kerekatan hubungan dalam tim	Tidak dapat memberikan umpan balik yang baik atau membuat keputusan sulit yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja.
Expert	Aturan dengan logika dan keahlian. Sulit untuk mendapatkan consensus dan buy-in	Kontribusi individual sangat baik	Tidak memiliki kecerdasan emosional; tidak memiliki rasa hormat terhadap mereka yang keahliannya kurang.
Achiever	Memenuhi tujuan strategis. Mempromosikan kerja sama tim; memilih tugas manajerial dan merespon permintaan pasar untuk mencapai tujuan	Sangat cocok untuk pekerjaan manajerial	Menghalangi pemikiran-pemikiran yang inovatif
Individualist	Beroperasi dengan cara yang tidak konvensional. Mengabaikan aturan yang ia anggap tidak relevan	Efektif dalam usaha dan peran sebagai konsultasi	Mengganggu rekan kerja  dan atasan dikarenakanpengabaian proses kunci organisasi dan orang-orang.
Strategist	Menghasilkan perubahan organisasi dan individu. Sangat kolaboratif; menjalin visi dengan pragmatis, inisiatif akan waktu; menantang asumsi yang tersedia.	Menghasilkan transformasi dalam jangka pendek dan panjang.	Tidak Ada
Alchemist	Menghasilkan transformasi sosial (misalnya, Nelson Mandela). Mengusung kembali organisasi yang berarti atau bermakna sesuai perjalanan organisasi	Memimpin perubahan masyarakat kearah yang lebih luas	Tidak ada

Melakukan Evolusi sebagai Pemimpin

Hal yang paling luar biasa – dan membakar semangat – dari hasil penelitian kami adalah pemimpin dapat mengalami perubahan, dari sebuah logika tindakan ke logika tindakan yang lain. Kami telah mendokumentasikan beberapa pemimpin yang berhasil merubah diri mereka dari Experts menjadi Achiever, dari Achiever menjadi Individualist, dan dari Individualist menjadi Strategist.

Ada beberapa hal yang dapat mendorong seorang pemimpin untuk merubah logika tindakan mereka, yang pertama ialah kesadaran dari pemimpin itu sendiri. Saat seorang pemimpin merasa perlu untuk merubah diri mereka – dan logika tindakannya – mereka akan mencari cara yang dapat membimbing mereka. Salah satu dari cara tersebut ialah dengan mencari sebuah kelompok yang terdiri dari pemimpin-pemimpin dengan logika tindakan di atas mereka. Sehingga kelompok tersebut akan membimbing dan memberikan arahan mengenai bagaimana mestinya seorang pemimpin bertindak.

Kedua, hal yang dapat mendorong seorang pemimpin untuk merubah logika tindakan mereka, adalah pengaruh lingkungan. Dalam hal ini, kita contohkan promosi jabatan. Melalui promosi jabatan, seorang pemimpin dapat mengalami sendiri apa yang dialami oleh atasannya sebelumnya. Sehingga dia dapat merasakan apa yang tadinya dia rasa sebagai sesuatu yang janggal. Kebanyakan seorang Expert dapat ber-evolusi menjadi Achiever dengan cara seperti ini. Seorang Expert yang tadinya memiliki ego tinggi dan hanya memperhatikan hal yang menjadi keahliannya, akan terpaksa untuk memiliki pandangan yang lebih luas mengenai suatu permasalahan. Sehingga mereka akan terdorong dan diharuskan untuk mengesampingkan ego mereka untuk mencapai target yang lebih besar.

Terakhir, intervensi perkembangan yang direncanakan dan terstruktur. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan yang merasa perlu mengembangkan logika tindakan dari jajaran pimpinan yang dimilikinya. Disini, perusahaan harus jeli dalam menilai logika tindakan dari pimpinan yang dimilikinya, sehingga dapat membuat perencanaan untuk mengembangkan kepemimpinan mereka demi kemajuan perusahaan.

Lebih spesifik mengenai perubahan dari sebuah logika tindakan ke logika tindakan lain akan dijelaskan sebagai berikut.

Dari Expert menuju Achiever

Perubahan ini merupakan perubahan yang paling sering diamati dan dilakukan diantara para praktisi bisnis dan mereka yang mempelajari mengenai manajemen dan eksekutif. Dalam beberapa generasi sekarang ini, banyak perusahaan besar yang membentuk departemen pelatihan untuk mendukung perkembangan dari para manajernya, dengan program-program seperti “Management by Objectives”, “Effective Delegation”, dan “Managing People for Results”. Program-program ini biasanya mendorong untuk mendapatkan hasil melalui strategi yang fleksibel dibanding menggunakan metode yang biasa digunakan para manajer itu.

Para pengamat pemimpin dan pelatih eksekutif juga dapat memformulasikan latihan – latihan yang terstruktur dan pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan untuk membantu Expert menyadari tentang asumsi – asumsi yang berbeda antara dirinya dan orang lain. Hal ini dapat membantu Expert untuk meningkatkan kemampuannya dalam memimpin, dan diharapkan dapat mendorongnya menjadi Achiever, yang memiliki kompetensi seperti mencapai hasil dalam jangka waktu tertentu, kemampuan untuk mengatur performa, dan kemampuan untuk menerapkan prioritas strategi.

Terdapat banyak sekali Expert yang harus tinggal melakukan tugas manajerial rutin, karena keahlian mereka di bidang tersebut. Tantangan mereka ialah untuk dapat menjadi Achiever yang jauh lebih efektif dalam bekerja menggunakan keahlian mereka yang mendalam untuk dapat sukses sebagai pemimpin dan manajer.

Dari Achiever menuju Individualist

Meskipun organisasi dan sekolah bisnis telah cukup sukses dalam mengembangkan pemimpin dengan logika tindakan Achiever, mereka masih kurang mengakui ataupun mendorong para pemimpin untuk menuju logika tindakan Individualist maupun Strategist, apalagi Alchemist. Hal ini dikarenakan di banyak perusahaan menganggap bahwa Achiever merupakan tujuan akhir, yang dengan efektifitas dan kinerjanya merupakan hal yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Perkembangan pemimpin dengan logika tindakan diatas Achiever membutuhkan hal-hal yang sangat berbeda dari yang dilakukan saat Expert menuju Achiever. Intervensi untuk menumbuhkan kesadaran diri sebagai pemimpin yang bertransformasi sebagaimana kesadaran terhadap pandangan dunia. Achiever selalu menggunakan hasil penyelidikan untuk menentukan apakah mereka (Tim dan organisasinya) berhasil mencapai tujuan mereka dan bagaimana cara untuk mencapainya dengan lebih efektif. Sedangkan pengembangan Individualist dimulai penyelidikan dengan merefleksikan pada diri mereka sendiri – dengan tujuan untuk meningkatkan sasaran di masa depan. Perencanaan perkembangan tahunan harus dibuat dengan sasaran – sasaran baru, yang terbentuk melalui probing dan percakapan mendalam, yang dapat didukung secara aktif melalui pelatihan eksekutif dan review di akhir masa pelatihan merupakan poin – poin pendukung yang dibutuhkan. Namun tidak banyak CEO maupun lembaga yang dapat menghargai investasi ini, dan investasi semacam ini sangat mudah untuk dikesampingkan bila menghadapi tantangan jangka pendek yang menurut pemimpin dengan logika tindakan yang kurang dikembangkan, merupakan hal yang sangat penting.

Intinya, dalam mengembangkan logika tindakan Individualist, bukanlah dengan mengajarkan hal yang rutin kepada CEO, tetapi bagaimana membuat mereka nyaman dengan cara Individualist melihat dan memahami dunia di sekitarnya dan apa hal – hal yang dapat meningkatkan motivasinya untuk belajar lebih jauh. Eksperimen semacam ini dapat sedikit demi sedikit mengurangi ketakutan dari mempelajari tentang perubahan.

Menuju Strategist dan Seterusnya

Pemimpin yang menuju logika tindakan Strategist dan Alchemist tidak lagi mencari keahlian pribadi yang dapat membuat mereka lebih efektif dalam organisasi mereka. Mereka telah menguasai banyak keahlian tersebut. Mereka akan menjelajahi disiplin ilmu dan komitmen yang berlanjut pada pembuatan proyek, tim, jaringan, aliansi strategis dan seluruh organisasi sebagai dasar dalam penyelidikan kolaboratif. Ini merupakan praktek berkelanjutan yang membuat perusahaan mereka sangat sukses.

Jalur yang harus ditempuh oleh mereka yang ingin berkembang menjadi Strategist dan Alchemist tidaklah sama dengan mengembangkan logika tindakan yang lain. Dimulai dari pencarian mentor, mereka tidak lagi mencari mentor untuk mengasah keahlian mereka dan mengarahkan pada jaringan yang berpengaruh. Mereka lebih mengarah pada pencarian anggota yang sudah ada dalam jaringan mereka, untuk meningkatkan komunitas orang-orang yang dapat menyanggah pendapat maupun asumsi dan tindakan dari kepemimpinannya. Hal ini dikarenakan bagi pemimpin seperti ini, sulit untuk mencari orang yang dapat mengemukakan pendapat kepadanya secara terbuka. Sehingga, saat seorang pemimpin mulai mencari hal yang demikian, dapat kita simpulkan bahwa ia sedang mencoba menjadi seorang Strategist ataupun Alchemist.

Pendidikan formal dan proses perkembangan juga dapat membimbing seseorang menuju logika tindakan Strategist. Program – program ini akan membuat partisipan berperan sebagai pemimpin dan memberikan tantangan – tantangan mengenai asumsi – asumsi konvensional mereka mengenai kepemimpinan dan organisasi sangatlah efektif. Program ini akan menanamkan kewaspadaan dari para partisipan, selalu menyediakan gangguan yang mengejutkan yang menyadarkan mereka untuk memahami ulang mengenai pandangan mereka terhadap dunia.

Tim Kepemimpinan dan Budaya Kepemimpinan dalam Organisasi

Dalam jangka panjang, tim yang paling efektif ialah mereka dengan budaya Strategist, dimana kelompok melihat tantangan bisnis sebagai kesempatan untuk berkembang dan belajar sebagai individu maupun organisasi. Dalam sebuah organisasi yang diteliti, beberapa manajer diundang dari berbagai departemen untuk berpartisipasi dalam sebuah tim baru. Karena terlihat sebagai gangguan, maka hanya sedikit manajer yang bersedia bergabung, kecuali beberapa Individualist dan calon Strategist. Kemudian, dengan bantuan dukungan dari manajemen senior, tim tersebut sukses, dan para partisipan mendapat promosi dan memimpin tim gabungan sendiri. Para Achiever dalam organisasi melihat hal tersebut sebagai kesempatan dan mulai ikut berkontribusi. Sehingga semakin lama, semakin banyak yang ikut berpartisipasi, dan berbagi kepemimpinan, saling bertukar pendapat mengenai praktek dan asumsi, dan tantangan individual yang mengembangkan bakat kepemimpinan mereka.

Sayangnya, hanya sedikit organisasi yang mau melakukan hal ini dalam organisasinya. Kebanyakan tim manajer senior memiliki logika tindakan Achiever – yang selalu berupaya untuk mendapat hasil seefektif mungkin, sehingga enggan untuk berhenti sejenak untuk merefleksikan apa yang ada pada diri mereka maupun sekitar. Namun akan lebih berbahaya jika dalam perusahaan besar, dimana tim manajer senior menggunakan logika tindakan Experts. Disini mereka akan melihat diri mereka sebagai kepala dan tim mereka sebagai formalitas sarana pemberi informasi. Akan sulit untuk saling berbagi pengalaman dan cara menguraikan masalah, pengambilan keputusan maupun usaha untuk memformulasikan strategi. Ditambah tim senior yang terbatas dengan logika tindakan Diplomat, akan menjadi sangat tidak fungsional.

Sebuah tim Individualist, yang biasa ditemui di usaha kreatif, sangatlah jarang ditemui, dan sangat berbeda dibanding tim Achiever, Expert maupun Diplomats. Mereka akan sangat sering merefleksikan tujuan mereka, menyamakan asumsi dan praktek di lapangan. Namun karena itulah, mereka akan kesulitan dalam mengambil keputusan secara cepat.

Sebagaimana individu, sebuah tim juga dapat bertransformasi menjadi lebih baik. Untuk mencapai hal itu, dibutuhkan kerjasama dari pihak perusahaan dan dari dalam tim itu sendiri. Dan perusahaan harus tegas dalam menyingkirkan individu – individu yang tidak memiliki motivasi untuk berubah ke arah yang lebih baik tersebut, karena dapat menghambat pertumbuhan dalam tim itu sendiri.